メインページ

経営学　基礎編

No.1

管理過程論（ファヨール）

経営活動

技術活動〜生産・製造・加工

商業活動〜購買・販売

財務活動〜資本の調達・運用

保全活動〜修理

会計活動〜F/S作成

⇒モノを対象

管理活動

⇒ヒトを対象

計画〜目的達成のために活動計画を立てること

組織〜人と仕事を結びつけること

命令〜指示を与え、働かせる

調整〜やり方が間違わないように方向づけること

統制〜目的と実績の比較、次期の計画へ資料提供

管理過程学派（マネジメント・プロセス・スクール）

特徴

・管理職能を循環過程として把握

計画→組織→命令→調整→統制→計画

・構成要素の修正

�@命令→動機付け

　教育水準↑により自主性↑

�A調整→×

　調整は管理そのもの

・管理原則の追加修正

管理の幅の原則

責任と権限の一致の原則

例外の原則

限界

・管理原則相互間における矛盾の存在

　　　　　　　　↓

　　　命令一元化VS専門化

・従業員の動機付けの面での弊害

管理原則→受動的・従属的な行動を強要⇒やる気↓

管理原則論（組織原則）

�@専門化の原則

　経営目的達成のために必要な職務を分割し、各構成員が単一の活動に従事できるように考慮して配分しなければならない、という原則である。

・熟練度が迅速に進められる

　生産効率↑

�A命令一元化の原則

　職務の担当者は、ただ一人の管理者からのみ命令を受けなければならない、という原則である。

・複数の管理者からの命令による担当者の混乱回避

・権利闘争の回避

�B階層組織の原則

　最高の権威者から最下位の従業員に至る職務担当者の情報伝達の経路を設けなければならない、という原則である。

・確実な情報伝達の必要性と命令統一の確保に役立つ

�C管理の幅の原則

　人間の持つ管理能力には限界があるから、一人の長の下における部下の人数を限定し、これを適正に保つことを要請する原則である。

・部下のコントロールについて、適正な管理を保持することが可能

�D責任と権限の一致の原則

　各成員に付与される責任と権限は、常に量的に一致していなければならない、という原則である。

�E例外の原則

　日常的・反復的な仕事に関する権限をできるだけ下位に委譲し、例外的な事項に対する決定権または統帥権のみを上級管理者に留保することを要請する原則である

・上級管理者の意思決定の合理性確保

no.3

モチベーション論〜どうしたら人々を働かせることができるか

参加モチベーション…組織均衡論

生産モチベーション

・内容理論（何で）

伝統的管理論

経済人〜物的・経済的欲求のために合理的に行動するような存在　　　　　　　　　↓

　　　　　　　　モノ・金で刺激

　　　　　　　　　　　↓

　　　　　　　　差別的出来高給制

　　　　　　　　　　　頑張った人→高い給料

　　　　　　　　　　　頑張らなかった人→低い給料

機会人〜機会用具のような存在

　　　　　　　　↓

　　　　　制裁による脅し

⇒他の欲求や感情を無視

人間関係論

社会人〜仲間との関係を重視し（所属と愛）、そのために組織のルールを破ってでも行動するような存在

　　　　　　　　　　　↓

　　　　　　人間関係の良好化により刺激

　　　　　　　　　　　↓

　　　　　　　　・提案制度

　　　　　　　　・苦情処理制度

　　　　　　　　・レクリエーション制度

⇒必ずしも生産性が向上するとはいえない

近代モチベーション論

自己実現人〜自己の存在能力を発揮したいと考え行動するような存在　　　　　　↓

　　　やりがいのある仕事を与えることで刺激

　　　　　　　　　　　↓

　　　　　　　　　・職務充実

　　　　　　　　　・職務拡大

　　　　　　　　　・目標による管理

　　　　　　　　　・参加的リーダーシップ

・過程理論（どのようなプロセスで）

期待理論

近代モチベーション論

マクレガーのY理論〜マクレガ−は、「経営者が決定し、措置をするからには、必ずその背後に人の性質・行動に関して何らかの考え方がある」と考えた

伝統的な人間観（X理論）

金銭による賞罰といった種々の強い管理統制の方法を講じた　　　　　　　　　　↓

　　　人々は高い勤労意欲を持って働かなかった

人間関係論以来の人間観（Y理論）

企業の目標達成により従業員の目標を達成できるような環境を作り出した

→組織の目標と従業員の目標を統合することで動機づけようと考えている

　　　　　　　　↓具体的施策：目標による管理

�@目標設定〜部下と管理者の協議のもとで目標を立てる

�A目標遂行〜部下に大幅な自由裁量の権限が与えられる

�B成績の評価〜部下と管理者の協議

　　　　　　　　↓

　　　　　自主性の尊重⇒やる気↑

ハーズバーグの２要因理論

従来〜一元的

要因ex）給料→満足（充足）

　　　　　　 →不満足（欠乏）

調査後

動機づけ要因（高次の欲求）

ex）達成感・昇進→満足→職務充実

衛生要因（低次の欲求）

ex）給料の高い低い、対人関係→不満足

アージリスの未成熟＝成熟理論

未成熟（子供）

　↓＊成長

成熟（大人）

＊妨害（伝統的な組織原則）ex）専門性の原則、管理の幅の原則

　　↓

　組織と従業員の葛藤

　　↓

　意図的な怠業又は、組織からの逃避

　　↓

　解決策・職務拡大

　　　　・参加的リーダーシップ

リーダーシップ論

資質アプローチ

リーダーは、どのような資質（ex）性格、経験）を持つのかを研究

↓

行動アプローチ

リーダーの行動に着目〜トップ、ミドル

トップ→道徳的リーダーシップ（バーナード）

共通の信念を創造し共同的な意思決定を鼓舞するような力

　　↓必要性

組織の成長・拡大

　　↓

個人的道徳準則VS組織的道徳準則（VS組織的道徳準則）

　　↓

共通の信念の創造が必要

リッカートのシステム４〜リーダーシップが従業員のやる気と業績にどのように影響するかについて研究

原因変数→媒介変数→結果変数

・権威的システム

強制的→やる気↓→短期的業績↑、長期的業績↑

・参加的システム〜リーダーは連結ピン

自主性を尊重→やる気↑→長期的業績↑

no.7

経営戦略の展開方式

経営者が→企業戦略｛ドメイン（事業領域）の決定、資源展開の決定｝

→戦略展開方式

戦略展開方式

内部成長方式〜研究開発

・     成功すれば技術・ノウハウ独占

・     調整統合の問題生じない

　　　↓

・     時間がかかる

・     失敗のリスク　大

外部成長方式〜合併・買収、提携、系列化・集団化、スピンアウト

・     スピーディーに戦略を実行できる

・     失敗のリスク　小

　　　↓

成立後の調整・統合困難

日本の研究開発（Ｒ＆Ｄ）

高度成長期

先進国の技術を輸入→改良・改善

近年

新しい製品・サービスが必要→Ｒ＆Ｄの重要性↑

合併・買収の目的と方法

目的

事業の水平的拡大

同業他社をターゲット→シェア拡大⇒規模の経済追及

事業の垂直的拡大

川上・川下産業をターゲット⇒トータルコストの削減

経営多角化

異業種企業をターゲット⇒ビジネス・リスクの分散

　　　　　　　　　　　　範囲の経済の追及

経営基盤の強化

本業を補完するような企業をターゲット⇒本業を強化

経営支援

ex)救済合併

特殊な方法

ＴＯＢ（Take Over Bid、株式公開買付）

公告→市場を通さず直接買収

ＬＢＯ（レバレッジド・バイアウト）

買収資金→負債

担保→被買収企業の資産や将来のキャッシュ・フロー

ＭＢＯ（マネジメント・バイアウト）

経営者が自分の会社を買収

ＭＢＩ

他企業等に自社の買収を依頼

株式交換制度

迅速なグループ形成・再編＋現金流出なし

合併・買収の分類

買収分野

水平型Ｍ＆Ａ（同一産業内）⇒シェア拡大

垂直型Ｍ＆Ａ（川上・川下）⇒トータルコストの削減

多角化型Ｍ＆Ａ（異業種）⇒ビジネス・リスクの分散

　　　　　　　　　　　　　範囲の経済追及

合意の有無

友好的Ｍ＆Ａ〜両者の合意　有

敵対的Ｍ＆Ａ（非友好的Ｍ＆Ａ）〜両者の合意　無

国籍の差異

ＩＮ−ＩＮ型Ｍ＆Ａ（国内）

ＩＮ−ＯＵＴ型Ｍ＆Ａ（買：国内→被：外国）

ＯＵＴ−ＯＵＴ型Ｍ＆Ａ（買：外国→被：国内）

合併・買収の日米比較

アメリカのケース

第１次ブーム（1895〜1905年ごろ）

水平型Ｍ＆Ａ

　↓独禁法の制定

第２次ブーム（1920年代）

垂直型Ｍ＆Ａ

　↓独禁法の強化

第３次ブーム（1960年〜1970年代）

多角化型Ｍ＆Ａ

　↓事業の再編の必要性

第４次ブーム（1980年ごろ）

大型Ｍ＆Ａ

クロス・ボーダーＭ＆Ａ

リストラクチャリングのためのＭ＆Ａ

　↓さらなる競争力の強化

第５次ブーム（1992年以降）

本業回帰、同一業種内における規模拡大を目指すＭ＆Ａ

日本のケース

1970年代まで、Ｍ＆Ａは、著しく不活発であった

�@     必要ではなかった

・     輸入技術で十分成長できた

・     柔軟な人事異動が可能だった

�A     困難だった

・     日本の人事慣行にそぐわない

・     株式相互持合の存在

1980年代後半（第1次ブーム）

バブル期（株高）

　　↓

エクイティ・ファイナンス↑

　　↓

余剰資金↑

　　↓

海外の企業や不動産の大型買収

1990年代（バブル崩壊後）

リストラクチャリングのためのＭ＆Ａ↑

救済型Ｍ＆Ａ↑

企業提携＝2つ以上の企業が事業のいろいろな面で互いに協力し合うこと

資本提携

ex)共同出資による合弁会社設立、株式相互持合

業務提携

�@     生産提携〜生産委託など

�A     販売提携〜販売委託など

�B     技術提携〜共同開発など

�C     人事提携〜役員の派遣など

＊アウト・ソーシング＝業務の一部を外部の専門業者に委託すること

　⇒本業の強化、コスト削減

戦略的提携

・     ライバル企業から経営資源→競争優位の喪失

・     異質な価値観や思考の学習→パートナーとの間でコンフリクト発生

　　　↓

新しい知識を創造⇒新しい製品を開発

→・戦略の中に戦略的提携を的確に位置付けることが必要

　・適切なパートナーの選択と両者の調整が必要

企業提携ＶＳ合併・買収

共通点

外部成長方式

相違点

企：独立性を維持→柔軟な協力関係→自分の思うとおりに相　手を動かせない

Ｍ：独立性の喪失ないし弱くなる→完全支配可能→統合・調整が困難

No.8

財務管理論の基礎

目的

企業価値の最大化ないしは株主の持分利益（株価）の最大化

Ｖ（企業価値）＝ΣＦＣＦt／（１＋ρ）t乗

＊ρ＝加重平均資本コスト

↓

長期にわたる企業のキャッシュ・フローの創出能力

時間価値

財務的意思決定にあたり現在価値に換算が必要

リスク〜投資がもたらす将来のキャッシュ・フローの変動性

・どのように測定？→標準偏差を利用

・リスクの種類

ビジネス（経営）リスク

財務リスク

（倒産リスク→倒産の危険）

・リスクとリターンの関係→リターンの変動性がリスク

　→リスクを回避すること

　　　↑↓トレード・オフ関係

　　大きなリターンを獲得すること

資本コスト

概念

調達面

・投資家側〜資本拠出の見返りとして、企業に要求する報酬のこと

・企業側〜基本の調達の見返りとして、投資家に対して支払わなければならない報酬のこと

運用面

投資対象があげなければならない必要最低限度の目標利益率のこと

種類

�@     調達源泉別資本コスト

・負債コスト＝無リスク利子率（＋倒産リスク）

・自己資本コスト＝無リスク利子率＋リスク・プレミアム率

�A     加重平均資本コスト

平均資本コストとは、自己資本か負債かを問わず、企業が調達したすべての資本コストに対して負担しなければならないコストのこと

平均資本コスト＝自己資本コスト×自己資本コスト／（自己資本＋負債）＋負債コスト×負債／（自己資本＋負債）

留保利益の資本コスト

　↓

利子や配当を支払う必要なし

　↓

資本コストはゼロか？

　↓

留保利益＝株主にとっては差し控えられた配当

　↓

機会コスト発生

　↓

その機会コスト分、株主は要求

　↓

企業は資本コストを負担しなければならない

　↓

資本コストは、普通株と同じ

株価の算定

株価は将来の1株あたり配当の現在価値総額

Ｐo＝∞Σｔ＝0　Ｄt／（１＋ｋ）t＋1乗

Ｐ：株価、Ｄ：配当、ｋ：投資家の要求利益率

定額配当モデル

配当が毎期一定と仮定（Ｄo＝D1＝D2＝･･･）

無限等比数列＝初項／１−公比

Ｐo＝Ｄo／ｋ

定率成長モデル

配当が毎期一定の割合で増えていくと仮定

（Do→D1＝Do（１＋ｇ）→Ｄ2＝Ｄ1（１＋ｇ）→･･･／ｇ：成長率）

Ｐo＝Do／ｋ−ｇ

レバレッジ効果

ＲＯＥ＝ＲＯＡ＋（ＲＯＡ−１）×Ｂ／Ｓ

ＲＯＥ：株主資本利益率、ＲＯＡ：総資本営業利益率

Ｉ＝負債利子率、Ｂ／Ｓ：各負債比率

Ｋ（経常利益）＝ＲＯＡ×（Ｓ＋Ｂ）−Ｉ×Ｂ

　　　　　　　　　　営業利益　　　　支払利息

　　　　　　　＝ＲＯＡ×Ｓ＋ＲＯＡ×Ｂ−Ｉ×Ｂ

　　　　　　　＝ＲＯＡ×Ｓ＋（ＲＯＡ−Ｉ）Ｂ

　　　　Ｋ／Ｓ＝ＲＯＡ＋（ＲＯＡ−Ｉ）×Ｂ／Ｓ

　　　　　　　＝ＲＯＥ

Ｂ／Ｓ↑→財務リスク↑

　不況　→負債導入×

　並　　→どっちでもよい

　好況　→導入すべき

no.10

コーポレート・ガバナンスの基礎

コーポレート・ガバナンスとは、企業の基本政策を決める最高経営者を選抜する構造、さらに拡大して企業の経営監視機能のことをいう

→誰が企業を統治し監視するか

目的

�@経営の効率性の確保（＝競争力の強い企業の構築）

経営トップに対する効果的なチェックシステムの存在

→競争力の強い企業を育成

�A違法行為の抑止（＝コンプライアンス）

所有と経営の分離

→専門経営者に大幅な権限委譲

→背信行為のおそれ（モラル・ハザード）

→チェック・システムが必要

⇒・牽制機能

ex監査役の監査、執行役員制の導入

　・動機づけの機能

exストック・オプション制度の導入

日本のコーポレート・ガバナンス

株主総会

・会社の最高意思決定機関

・商法、定款に定められた事項の決定を行う

　↓しかし

株主総会の形骸化⇒経営者支配成立

　↓

株主の復権

過度の相互持合の解消、総会の同日開催集中の解消

取締役会

・業務執行の意思決定期間

・業務執行の監督機関

　↓しかし

・ほとんど社内取締役

・代表取締役に選任される

　↓

取締役会の強化

社外取締役の導入、執行役員制の導入

監査役

・業務執行の監査機関

・取締役の業務執行の適正性、決算方法の適正性などを監査

　↓しかし

代表取締役に選任されている

　↓

監査役機能強化

権限拡大

代表取締役

・業務執行機関

・代表機関

　↓しかし

・自己監督

・年功序列的に決定

伝統的なコーポレート・ガバナンス

・メインバンクによる投資内容の審査や役員の派遣

・負債の元利支払の圧力

　　↓

有効に機能しなくなってきた

日本的経営論（人事・労務面における特徴）

�@     福利厚生制度

→従業員の様々なニーズに応える→やる気↑

�A     終身雇用制

従業員の定着率↑→技術ノウハウの蓄積度↑

従業員の生活安定→従業員の安定欲求を満たす→忠誠心↑

　↓しかし

・雇用調整が困難

・能力向上への意欲↓

�B     年功序列型

年齢等に応じて昇給・昇進

→定着率↑、忠誠心↑、秩序の安定化

　↓しかし

・若い人の能力を生かしきれない

・人件費負担↑

�C     企業別労働組合

＊（⇔産業別労働組合）

�D     人事異動（ローテーション）制度

→様々な部署への異同→様々な業務を経験→

→広い知識・広い人脈を形成

　　　　　↓

　　　ゼネラリスト（⇔スペシャリスト）

�E     オン・ザ・ジョブ・トレーニング

日本的経営論（内部マネジメントにおける特徴）

�@     経営目標の面における特徴

成長性重視（＝売上・シェア拡大）

→従業員の利益に資する（雇用維持、昇進・昇給）

�A     意思決定とコミュニケーションにおける特徴

稟議制度→ボトム・アップの意思決定手続→

→様々なアイデアのくみ上げ、やる気↑

　　↓しかし

時間がかかる、責任所在の不透明化

�B     生産と開発面における特徴

ＱＣサークル

品質管理に関して現場に任せる→自主性の尊重→やる気↑

カンバン方式

必要なものを必要なときに必要なだけ（ＪＩＴ）

→在庫コストの削減、非効率な箇所の発見→改善→

→生産効率↑